Кайдзен: долгосрочная стратегия № 1 японского менеджмента |
|
В основе японской методики Кайдзен лежит стремление к совершенству во всем, что мы делаем. Это имеет отношение и к современному бизнесу, так как будущее компании напрямую зависит от совокупности умелых действий каждого ее сотрудника, от непрерывного совершенствования всех процессов в компании Поэтому стратегия японского менеджмента Кайдзен - прямой путь к успеху, который мы можем наблюдать у таких всемирно известных фирм, как Toyota, Honda, Nissan, Komatsu, Canon В основе данного подхода лежит ориентир на личность сотрудника, развитие его творческих особенностей, вовлеченность в дела фирмы при лидерстве руководства, процессная организация работ и стандартизация. В результате при незначительных затратах будет существенно повышена эффективность «Кайдзен» в переводе с японского означает «постоянные улучшения». Авторитет мирового бизнеса, Масааки Имаи, издал свои книги «Кайдзен» и «Гемба Кайдзен», в которых делится наиболее успешным опытом проведения улучшений в японских фирмах за последние 50 лет Подход «Гемба Кайдзен» ориентируется на проведение улучшений, прежде всего, в «гемба» - рабочих местах, на которых непосредственно создается ценность Постоянные улучшения процессов и операций должны иметь пошаговый характер. Смысл их заключается в полном устранении потерь, не добавляющих реальную ценность продукту Примером таких потерь могут быть: потери времени в производственных процессах, ненужные перемещения и транспортировка, лишняя обработка, избыток запасов, перепроизводство, брак. От подобных потерь очень трудно избавиться полностью Улучшения должны быть постепенными, это важно с точки зрения Кайдзен. Важен не только сам результат, но и процесс его достижения, который на практике реализуется при соблюдении так называемого «цикла PDCA»: планируй - делай - проверяй - воздействуй В повседневный процесс совершенствования вовлекаются все сотрудники компании без исключения, от рабочего до менеджера, включая руководство компании - это особенно значимо Процесс совершенствования начинается с проблемы: необходимо признать, что проблема - существует. Нет нужды совершенствоваться, если проблема не выявлена, а ее решение должно быть непосредственно на месте ее возникновения. Это место - там, где продукту производства или услуге добавляется потребительская ценность Руководитель компании должен регулярно посещать гембу, чтобы быть в курсе самых важных процессов в компании и проводить там времени гораздо больше, чем в своем кабинете. Здесь он получит информацию из первоисточника, в отличие от регулярных отчетов подчиненных, делающихся именно для него и часто не вполне достоверных При возникновении проблемы, находясь в гембе, он сразу увидит, что произошло, и, задав вопросы, увидит путь решения. При этом не будут задействованы какие-либо сложные инструменты менеджмента: графики, диаграммы Руководитель, не знающий реального положения дел в гембе, лишен эффективного инструмента управления компанией. Он должен быть близок к рядовым сотрудникам, иначе ухудшатся все показатели производства и климат в коллективе Часто сотрудники компаний выполняют на рабочем месте различные операции механически, не думая о возможности их усовершенствования. В компаниях, практикующих Кайдзен, наоборот, сотрудник, видя возможность сделать свою работу лучше, внедряет изменения в существующий процесс Использовать такой подход вполне может любое предприятие. Главное - повышать эффективность бизнеса и не останавливаться на достигнутом, идти на шаг впереди своих конкурентов. В этом и поможет Кайдзен Только важно понять, что это не модное увлечение, состоящее из набора разрозненных действий. Это долгосрочная стратегия, касающаяся каждого сотрудника...  |
|